Impulsamos, acompañamos y sostenemos procesos de desarrollo personal y expansión organizacional. Cooperamos profesionalmente en la dirección estratégica del capital humano desde un modelo de gestión por competencias diseñado para la alta performance.

octubre 17, 2014

ETPS, PEST, STEP, PESTLE, PESTLIED, STEEPLE, SLEPT ...


Generalmente se considera al Prof. Francis Aguilar como el creador de este modelo. De hecho él incluyó una herramienta de “escaneo” del entorno empresarial denominada ETPS en su libro “ Escaneando el entorno del negocio” del año 1967.  La denominación fue alterada luego, cambiando simplemente el orden de sus elementos, a fin de formar un acrónimo más fácilmente pronunciable, aunque también porta una cierta carga peyorativa. Por tal motivo, algunos prefieren reordenar de otra manera los componentes para formar la palabra “STEP” o “paso”, la que a todas luces tendría una connotación más positiva.

Si la primera herramienta es el análisis FODA, ésta es, sin dudas la segunda herramienta del “kindergarten estratégico”, y está constituida por modelos de análisis ambiental, entendiendo por tal el contexto externo en el cual la firma ha de desenvolver su actividad.

En su forma más sumaria, constituye un “set de acrónimos” que ayudan a focalizar el pensamiento sobrelos diversos aspectos o facetas que constituyen el entorno: tendencias demográficas, influencias socioculturales, desarrollos tecnológicos, impacto del contexto macroeconómico, restricciones políticas o legales, cuestiones inherentes al comercio global, etc.

La sigla PEST es de hecho un acrónimo de los siguientes factores: políticos, económicos, sociales y tecnológicos.  Tales factores se encuentran habitualmente fuera del control de la corporación y por tanto deben ser considerados ya sea como oportunidades o como amenazas.



A título ejemplificativo y sin perjuicio de señalar desde ya que dada su propia naturaleza ciertos temas pueden (y deben) ser categorizados en más de un grupo, cabe mencionar:

-          Ejemplos de factores políticos (y legales): marcos políticos y legislativos presentes y futuros, estabilidad política, organismos regulatorios y procedimientos de control, políticas tributarias y regulatorias de la actividad, legislación civil y comercial en materia de derecho de propiedad, funcionamiento de las cortes  y mecanismos procesales,   legislación laboral, normativas ambientales y de seguridad, normas reguladoras de la competencia, legislación protectora del consumidor, existencia y grado de influencia de las actividades de lobbying, niveles de corrupción en las burocracias gubernamentales, “actitud” gubernamental en relación a la organización, etc.

-          Ejemplos de factores económicos: sistema económico imperante, nivel de intervención gubernamental en el mercado, tasa de crecimiento general de la economía (creciente, estancada o declinante), tasas de interés, políticas monetarias y tributarias, tipo de cambio, nivel de inflación, tasa de desempleo, niveles de ingreso y tendencias, disponibilidad de infraestructuras apropiadas, fuerza laboral competente y mercados financieros eficientes,  regulaciones vinculadas al acceso al crédito y a la operatoria del comercio exterior, impacto de la globalización, estacionalidad de la demanda, volatilidad de los mercados, perspectivas de conflictos bélicos.


-          Ejemplos de factores sociales: ratio de crecimiento poblacional, composición etaria y de género, corrientes migratorias, segmentación, tendencias de moda corrientes y emergentes, cambios generacionales, perspectivas e influencia de los medios masivos de comunicación, cualidades étnicas o religiosas susceptibles de influir sobre el negocio,  distribución del ingreso, movilidad social, expectativa y estilo de vida, actitudes hacia el trabajo y el ocio, nivel educativo, conciencia sanitaria, conciencia ambiental, propensión al consumo y al ahorro/inversión, dimensión del mercado y/o de los submercados. 



-          Ejemplos de factores tecnológicos: grado de madurez de la tecnología corriente, tecnologías emergentes, cuestiones vinculadas a las actividades de investigación y desarrollo (incentivos, financiamiento, transferencia),  licencias y patentes y legislación sobre propiedad intelectual en general, disponibilidad y costo de energía y de tecnologías de información, disponibilidad de Internet y telecomunicaciones móviles, cambios en los métodos de comercialización, procesos de automatización susceptibles de afectar modalidades y patrones laborales (por ejemplo trabajo remoto), posibilidades de incorporación y aprendizaje de nuevas tecnologías.  

FORMAS EXTENDIDAS/DERIVADAS

Como formas “extendidas” del análisis PEST suelen citarse las siguientes:
·         PESTLE/PESTEL: Factores políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, legales y ambientales (o ambientales y legales)
·         PESTLIED: Factores políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, legales, internacionales, ambientales y demográficos
·         STEEPLE: Factores social demográficos, tecnológicos, económicos, ambientales, políticos, legales y éticos
·         SLEPT: Factores socioculturales, legales, económicos, políticos y tecnológicos
·         LONGPESTLE: Consideraciones locales, nacionales y globales de factores PESTLE

En definitiva, cualquiera sea la sigla utilizada, y –como ya advertimos- la eventual duplicación de ciertos temas en cuanto a su ubicación en varias categorías simultáneas, la finalidad de la herramienta no es proporcionar una categorización pulcra y neta, sino más bien constituir un esquema-guía para analizar el contexto de la actividad y seguidamente determinar las oportunidades y amenazas que dicho contexto conlleva.  

octubre 15, 2014

FODA y después? Matrices de confrontación estratégica

Con frecuencia, ni bien concluido el análisis FODA o SWOT, se tiende a saltar directamente a la consideración de las alternativas estratégicas. Por cierto resulta placentero sumergirse cuanto antes en las aguas creativas y por lo general las discusiones resultan ricas y amenas, pero el problema es que frecuentemente las estrategias surgidas de tales discusiones guardan poca o ninguna relación con los resultados del análisis encarado inicialmente. En otros términos, las estrategias generadas no forman un todo coherente con las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas detectadas, careciendo de la pertinente alineación, y por ende no resuelven los problemas detectados en los cuadrantes de orden negativo (debilidades y amenazas) ni se nutren de los elementos consignados en los de orden positivo. 

Por ende, concluida la etapa de elaboración y rellenado del esquema, y antes de zambullirse de lleno en el diseño estratégico propiamente dicho convendrá considerar posibles cursos de acción que tiendan a afianzar las fortalezas y aprovechar las oportunidades, y encarar al propio tiempo planes de mejora de las debilidades o pergeñar maniobras tendientes a minimizar el impacto de las amenazas percibidas.

Se tratará entonces, de apalancar fortalezas, mitigar debilidades, capitalizar las oportunidades y mitigar el posible impacto de las amenazas.

A partir de aquí, pues, cabrá diseñar una “matriz de confrontación”, herramienta que permite combinar los factores internos y externos y por ende definir cuatro tipos de estrategias:



-          Ofensivas en las áreas donde se conjugan oportunidades y fortalezas
-          Defensivas en aquellas donde aparecen amenazas pero se cuenta con fortalezas
-          De fortalecimiento en aquellas áreas en que habiendo oportunidades encontramos debilidades
-          De supervivencia en aquellas áreas en que las amenazas se combinan con las debilidades

Gráficamente

Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Estrategias Ofensivas
Estrategias Defensivas
Debilidades
Fortalecimiento
Supervivencia

Notas:

Las estrategias ofensivas utilizan nuestras fortalezas para maximizar nuestras oportunidades, en tanto que las defensivas procuran emplear esas mismas fortalezas para minimizar las amenazas. Las estrategias de fortalecimiento apuntan a minimizar las debilidades aprovechando las oportunidades en tanto que por último, las de supervivencia se enfocan en la minimización de las debilidades por evitación de las amenazas.  Una importante reflexión emergente de esta matriz es que una firma necesita tanto de aquellas estrategias conducentes al éxito como de aquellas orientadas a la administración de los riesgos y las pérdidas.  

octubre 13, 2014

Errores frecuentes en la utilización del análisis FODA

En la práctica profesional es frecuente encontrar varios errores en la implementación del análisis FODA con fines estratégicos. A continuación, una lista de los más frecuentes. 


1.      Limitarse a completar los cuadrantes con una serie de expresiones más o menos ambiguas, no mensuradas ni verificadas por ningún método acorde a su naturaleza.

2.      Olvidar u omitir las conclusiones emergentes del análisis FODA al elaborar y formular las estrategias

3.      Consignar en cuadrantes de rango positivo lo que en realidad constituyen posibles soluciones a cuadrantes de rango negativo.

Pongamos por caso una firma que tiene una alta rotación de personal que afecta su performance global dada la constante necesidad de encarar procesos de búsqueda, selección, contratación, inducción y entrenamiento, más la curva de aprendizaje correspondiente. Esta firma podría consignar erróneamente como fortaleza  un “plan de mejora en la tasa de retención de nuestros empleados” cuando en realidad la “alta rotación de personal que impacta en nuestra performance” debió consignarse como debilidad.

Otro ejemplo: Una firma puede encontrarse tentada de anotar en la lista de oportunidades la “posibilidad de promover una nueva línea de productos amistosos para con el medio-ambiente” cuando en realidad lo que enfrentan es la amenaza emergente del cambio en las preferencias de los consumidores hacia este tipo de productos.


octubre 11, 2014

Cómo hacer un análisis FODA. Ejemplos de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.


Sumariamente, cabe anotar

FORTALEZAS
DEBILIDADES
-          Las cosas que estamos haciendo mejor que nuestros competidores
-          Las cosas que estamos haciendo bien y nuestros competidores ni siquiera están haciendo
-          Factores que determinaron nuestros éxitos recientes
-          Las cosas que estamos haciendo peor que nuestros competidores y sería conveniente corregir o mejorar
-          Las cosas que no estamos haciendo y deberíamos estar haciendo (independientemente de lo que hagan o no nuestros competidores)
-          Factores que determinaron nuestros fracasos recientes
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
-          Elementos del contexto que pueden ser provechosamente explotados
-          Elementos cuyo decurso se estime favorable en el futuro próximo
-          Elementos del contexto respecto de los cuales deberíamos  protegernos o defendernos.
-          Elementos cuyo decurso se estime desfavorable  en el futuro próximo



Ejemplos de fortalezas: Entendemos por tales aquellas capacidades centrales del negocio en que se cuenta con ventaja sobre la competencia y/o que son valoradas como tales por los clientes o consumidores. Tales fortalezas pueden revestir carácter tangible o intangible.  
 
-          Acceso exclusivo a recursos naturales
-          Patentes u otros derechos análogos (licencias, copyrights)
-          Productos o servicios únicos o líderes en el mercado
-          Ubicación geográfica favorable al negocio, propietaria o con contratos locativos de largo plazo
-          Fortaleza de marca, reputación de expertise o liderazgo
-          Características de las plantas de producción, logística de depósito y transporte, sistemas de distribución y publicidad, fuerza de ventas
-          Disponibilidad de recursos financieros (o facilidad de acceso a tales recursos)
-          Tecnología superior
-          Economías de escala
-          Lealtad por parte de los consumidores (tasas de adquisición, retención y pérdida de clientes)
-          Capacidad ociosa (y consecuente posibilidad de escalar el nivel de producción sin necesidad de realizar inversiones suplementarias)
-          Relaciones estables y cordiales con proveedores y empleados.
-          Alianzas estratégicas
-          Personal de dirección experimentado y competente, con un historial de éxitos y capacidad de aprendizaje y adaptación

Notas:
1.      Al abordar las fortalezas es útil pensar tanto como miembro de la organización como desde la perspectiva de los distintos actores vinculados con la organización. Idéntico criterio aplicará por cierto para la determinación y evaluación de las debilidades.
2.      Por otro lado, al ubicar ciertas características como fortalezas, se deberá considerar el contexto competitivo en que la firma opera. Así, por ejemplo, si la firma elabora productos de alta calidad, pero dicho parámetro constituye el standard de la industria y no marca una diferencia con la calidad de los competidores, no constituirá ni podrá considerarse una fortaleza. 

Ejemplos de debilidades: Las debilidades están conformadas por todas aquellas capacidades centrales en las que nuestros competidores presentan un desempeño superior al nuestro y/o que es valorado como tal por los clientes/consumidores.

-          Falta de expertise en el mercado
-          Productos o servicios indiferenciados en relación a la competencia
-          Ubicación geográfica desfavorable para el negocio
-          La competencia presenta un acceso más ventajoso a canales de distribución relevantes
-          Problemas de calidad
-          Marca o imagen débiles, reputación dañada o malograda
-          Limitaciones en la capacidad de producción, desgaste u obsolescencia tecnológica
-          Altos costos operativos, ineficiencias administrativas
-          Problemas y conflictos con proveedores, empleados o clientes
-          Directivos noveles o con escasa capacidad de innovación

Nota: Es una señal de sabiduría enfrentar las verdades incómodas tan pronto como sea posible.

Ejemplos de oportunidades: Las oportunidades están constituidas por todos aquellos elementos del contexto externo, ya sean generales o bien propios de la industria o mercado en que la compañía opere, que dada su alineación con los valores, objetivos y capacidades (recursos y competencias) de la compañía resulta apto para brindarle a ésta una ventaja competitiva en relación a la competencia.   

-          Mercado en crecimiento (en términos geográficos o tecnológicos)
-          Fusiones, Joint Ventures o alianzas estratégicas
-          Apertura de nuevos atractivos segmentos de mercado
-          Disminución de presión en la legislación regulatoria de la actividad
-          Remoción de barreras para el comercio internacional
-          Competencia debilitada
-          Posibilidades ventajosas de integración vertical (en una o ambas direcciones)
-           
Ejemplos de amenazas: Son amenazas aquellas condiciones propias del ambiente externo cuya efectivización se encuentra fuera del ámbito de control de la firma y que pueden dañar su rentabilidad. 

-          Nuevos competidores
-          Guerras de precios
-          Surgimiento de productos sustitutivos o innovadores
-          Nuevas regulaciones gubernamentales
-          Incremento de las barreras al comercio internacional
-          Aumento de la presión impositiva sobre el sector, industria o producto
-          Amenazas tecnológicas
-          Restricciones al flujo de fondos
-          Reducción de las dimensiones del mercado
-          Modificaciones en las preferencias de los consumidores


Por supuesto, este análisis puede ser aplicado tanto a la propia organización como a otras entidades en competencia, a fin de establecer sus respectivas interrelaciones. Asimismo, cabe aplicarlo tanto a la organización en su conjunto como a las diferentes líneas de productos o servicios comercializados por la firma. 

octubre 09, 2014

La escuela del diseño y el análisis SWOT/FODA


Indudablemente, una de las escuelas más influyentes en la disciplina estratégica, sus conceptos continúan siendo la base de programas de pre y postgrado en estrategia así como de un buen número de prácticas corrientes en el mundo organizacional.  Profesores, consultores y ejecutivos en todo el mundo han garabateado ingente cantidad de pizarrones, papel de rotafolios y diapositivas de powerpoint con la célebre matriz SWOT (o en castellano, FODA), empleada para evaluar las fortalezas y debilidades de la organización (strengths and weaknesses) así como las oportunidades y amenazas del entorno (opportunities and threats)



Focalicémonos brevemente en esta herramienta

EL ANÁLISIS SWOT/FODA

Desarrollado originalmente por Albert S Humphrey en la década de 1960, este modelo constituye de alguna manera el “kindergarten” del pensamiento estratégico empresarial contemporáneo, pero a pesar de su simplicidad continúa iluminando las dos áreas centrales de juego, esto es, las capacidades internas de la firma y el entorno competitivo externo, en la comprensión de que es en el interjuego de ambos sectores donde se encontrará en última instancia el éxito o fracaso de una estrategia determinada.

En la medida en que fortalezas y debilidades hacen al aspecto interno de la organización mientras que las oportunidades y amenazas se ubican en el contexto externo, este modelo es también llamado a veces Modelo de Análisis Interno/Externo y la matriz correspondiente, Matriz IE (Interna y Externa)  

En efecto, el modelo se presenta como una sencilla matriz de doble entrada en cuyos diversos cuadrantes se van anotando en forma de lista los diversos elementos surgidos de un brainstorming individual o grupal, sin ponderación alguna, simplemente como “bullet points” a tener presentes. Básicamente el ejercicio apunta a completar cada uno de estos bloques y constituye un práctico marco de referencia inicial para organizar nuestro pensamiento. 




Por cierto, la herramienta admite un segundo nivel de utilización, más sofisticado y riguroso: los factores internos (fortalezas y debilidades) susceptibles de crear o destruir valor pueden ser medidos ya sea mediante el empleo de evaluaciones internas o bien mediante mecanismos de ”benchmarking”, en tanto que los factores externos (oportunidades y amenazas) susceptibles de crear o destruir valor emergerán del análisis de la dinámica competitiva propia de la industria y del mercado o bien de factores demográficos, económicos, políticos, técnicos, sociales, legales o culturales, usualmente identificados mediante la herramienta PEST.

octubre 07, 2014

Cinco perspectivas estratégicas

La sola palabra estrategia suele evocar la imagen de un punto extremo, una especie de “ápex” de la actividad empresarial.  Ahora bien,  qué entendemos por “estrategia”?

La mayor parte de los libros de texto y manuales universitarios sobre el tema suelen arrancar con tal definición. Algunos citan variadas definiciones, otros optan por una de ellas, evidenciando de esta manera,  la teoría subyacente a la cual adscriben. Definiciones que, sin duda, fueron memorizadas a conciencia por generación tras generación de estudiantes y profesionales que luego las reprodujeron con mayor o menor prolijidad y precisión en millares de exámenes primero, y de reportes corporativos después.  Pero siguiendo en esto a Mintzberg, estimamos que en todo caso una definición “abarcativa” de estrategia debería considerar al menos cinco puntos o planos. 

1.   La estrategia como plan, como sentido de dirección, guía o curso de acción hacia el futuro, camino para conducirnos de un estado presente a un estado deseado. (la estrategia intentada)



2.  La estrategia como patrón de comportamientos adoptados en el pasado, como conducta consistente.  (la estrategia realizada)

 
Con ello tenemos someramente presentados dos planteos: la estrategia como plan (hacia el futuro) y como patrón (derivado del pasado). Agregaremos ahora otros dos puntos de vista, que –en tren de metáfora- podemos categorizar como miradas hacia abajo y hacia arriba. Son ellas: 

3.  La estrategia como posición, apuntando a la ubicación de productos o servicios particulares en determinados lugares/segmentos del mercado.




 4. La estrategia como perspectiva, apuntando en contraste desde la mente de los estrategas hacia las grandes configuraciones de la visión empresarial.

 





5. La quinta, y última opción de nuestro listado tentativo, apunta a la caracterización de estrategia como maniobra orientada a superar a un oponente o competidor. 

En este sentido, por ejemplo, una corporación puede comprar un inmueble a fin de dar la impresión de que planea expandir su capacidad productiva para así desalentar a un competidor de construir una nueva planta industrial.  En este caso, la auténtica estrategia (como intención) es la amenaza, no la expansión en sí misma (que lo es sólo en apariencia, pero no en la realidad)